Futurs modèles d'entreprise

Dans le cadre de l'initiative Forêt & bois 4.0, la Haute école spécialisée bernoise HESB a développé une procédure qui peut aider les entreprises de la filière bois - dont les constructeurs bois - à développer leurs modèles commerciaux dans le contexte de la transformation numérique.

Le thème des modèles commerciaux a rencontré un grand écho dans le cadre de l'initiative Forêt & bois 4.0. Qu'entend-on par modèle d'entreprise ?

Chaque entreprise a un modèle commercial qui évolue au fil du temps. Ainsi, actuellement, certains constructeurs de bois se spécialisent dans la fabrication, tandis que d'autres étendent leurs prestations jusqu'à l'architecture. Mais souvent, les chefs d'entreprise ne sont pas en mesure d'expliquer spontanément le modèle commercial de leur entreprise. Selon Oliver Gassmann, chargé de cours à l'université de Saint-Gall, la concurrence se fait toutefois de plus en plus entre les modèles commerciaux, et non plus seulement entre les produits et les technologies.

Selon Osterwalder & Pigneur, un modèle commercial décrit "[...] le principe de base selon lequel une organisation crée, transmet et saisit des valeurs". Le développement de modèles d'entreprise dans les entreprises sert aujourd'hui surtout à des analyses stratégiques afin de comprendre plus en profondeur, d'améliorer et de développer ses propres activités. Un modèle commercial facilite également la communication avec les parties prenantes internes et externes.

Une méthode largement répandue pour décrire un modèle d'entreprise est le Business Model Canvas d'Osterwalder & Pigneur. Ses neuf éléments constitutifs peuvent être réunis à un niveau plus abstrait pour former les quatre dimensions "qui-quoi-comment-valeur". Le triangle magique, comme l'appelle son fondateur Gassmann, est à la fois facile à utiliser et suffisamment complet pour fournir une image claire de l'architecture du modèle d'entreprise (cf. illustration). Les travaux menés dans le cadre de l'initiative Forêt & Bois 4.0 reposent sur ce concept.

Comment une entreprise peut-elle procéder pour développer son propre modèle commercial?

Dans le monde réel, un modèle d'entreprise est un système complexe, plein d'interactions et d'effets secondaires. Changer - ou innover - un modèle d'entreprise est donc une entreprise qui peut rapidement devenir très stimulante. Selon Michael Geiss, membre de la direction d'Iconstorm, l'art de l'innovation en matière de modèle commercial consiste non pas à inventer quelque chose de totalement nouveau, mais à trouver les modèles adaptés à sa propre entreprise et à les combiner habilement. Il est recommandé de revoir régulièrement le modèle commercial afin de pouvoir, le cas échéant, réagir avec agilité aux changements de l'environnement du modèle commercial par étapes digestes. Dans le cadre de l'initiative Forêt & bois 4.0, la HESB a développé une procédure qui soutient les entreprises de la filière bois dans ce processus.

La description du modèle d'entreprise actuel et d'un possible futur modèle d'entreprise est la première étape, qui se fait de préférence avec la participation de membres de l'équipe ouverts d'esprit et actifs dans différentes fonctions. L'analyse stratégique Forêt & bois 4.0 (SC-WH40) disponible en ligne, qui constitue la pièce maîtresse de la procédure élaborée, sert d'aide méthodologique (voir l'encadré).

Pour l'étape suivante, la HESB a identifié les principaux changements et tendances dans l'environnement du modèle d'entreprise à différents niveaux (global, branche, marchés). Sur cette base, des hypothèses et cinq scénarios d'avenir ont été déduits en vue de l'année 2030+ - résolution globale des problèmes, hyperspécialisation sur le produit ou le groupe de produits, focalisation sur l'expérience client, sur le petit budget et sur le marché de niche. Dans cette deuxième étape, il s'agit d'évaluer la pertinence de ces tendances, hypothèses et scénarios d'avenir pour sa propre entreprise et, le cas échéant, d'ajuster ensuite l'orientation visée dans le SC-WH40.

Enfin, il est possible de déterminer les différences entre l'état actuel et l'état souhaité et, le cas échéant, d'en déduire, de prioriser et de mettre en œuvre de petites étapes digestes pour des modifications du modèle d'entreprise. Lors de la mise en œuvre, il est important de définir clairement les objectifs, d'établir une feuille de route réaliste, d'impliquer les cadres et le personnel et, enfin, d'assurer un bon suivi des activités.

À quoi une entreprise doit-elle faire particulièrement attention lors des réflexions stratégiques et des mesures de mise en œuvre correspondantes en rapport avec la transformation numérique?

Dans le contexte de la transformation numérique, il est important de comprendre qu'elle ne signifie pas nécessairement une disruption radicale dans laquelle le nouveau balaie l'ancien. Parfois, cela peut être nécessaire, mais plus souvent, cela signifie améliorer progressivement la proposition de valeur centrale et sa génération grâce à l'utilisation d'outils numériques - par exemple, la satisfaction des besoins des clients jusqu'alors insatisfaits par de nouveaux produits et services, la conception d'interactions numériques avec les clients ou une augmentation de l'efficacité le long de la chaîne de création de valeur. Entre-temps, il s'avère que les combinaisons de connaissances spécialisées existantes ou de compétences clés propres avec des innovations découlant des technologies numériques sont plus fructueuses à long terme que les innovations radicales. Dans ce contexte, il est important de comprendre que ce ne sont pas les nouvelles technologies qui déclenchent l'innovation du modèle commercial ou la transformation numérique de l'entreprise, mais toujours la solution centrée sur le client. Pour citer encore une fois Michael Geiss : "Celui qui établit dans sa propre entreprise des processus et des modes de pensée qui placent les [futurs] besoins des clients au centre, augmente la probabilité de faire partie des leaders de sa propre branche ou du moins d'être armé pour une éventuelle "disruption" de son propre business par un tiers". Le prochain article spécialisé portera sur le thème des "besoins des clients en mutation".

Contrôle de la stratégie Forêt & bois 4.0

Le Check stratégique Forêt & bois 4. 0 (SC-WH40), développé à la HESB dans le cadre de l'initiative Forêt & bois 4.0, s'adresse spécifiquement à la branche du bois en tenant compte de ses particularités structurelles et de son environnement. Suivant les quatre éléments constitutifs d'un modèle commercial, le SC-WH40 traite des domaines suivants : conditions préalables, assortiment, fourniture de prestations, optimisation et mise en réseau, marketing et besoins des clients. Il permet aux participants de faire le point sur la situation (état actuel) et sur l'orientation future possible de leur entreprise (état souhaité). Une fois le contrôle terminé, ils reçoivent un rapport (pdf) par e-mail. Celui-ci contient, pour chacun des domaines mentionnés, une représentation graphique de l'évaluation de la situation actuelle et de la situation souhaitée. Les écarts qui en résultent permettent de déterminer les mesures à prendre.

Texte : Marc-André Gonin, Christoph Flühmann, tous deux BFH